TPM – Nyt udstyr
Man ønsker jo ikke mere metal, men mere kapacitet. Og da pålidelighedstab ikke kun er vedligeholds skyld så må man arbejde sammen, også i projektet. Gør det struktureret og som en del af projektmodellen så er chancen for succes højere.
Pålidelighed er ikke Vedligeholds problem
”Den største årsag til manglende pålidelighed på en linje er svagheder i udstyrets design eller designløsning. Dertil kommer år med udokumenterede og ukontrollerede ændringer”. I en undersøgelse[1], der har kørt fra 1985 til 2015, var det med 22% den største bidrager til pålidelighedstab. Derfor er det vigtigt at medarbejdere fra driften kan bidrage med erfaringer herfra i design/projektperioden.
Når man kigger på omkostninger til produktion, så bliver der brugt en stor andel af resurser på at se på købsomkostningerne og fortvivlede lidt på de totale omkostninger for udstyret i dettes levetid, også kaldt Total Cost of Ownership. (TCO). Det er på trods af, at indkøbet andrager ca. 5% af omkostningerne og driften de 95%. Derfor bør der i projektet bruges yderligere resurser på at finde den ”rigtige” løsning.
Jeg bruger termen ”20/20 vision”. Det gør jeg fordi, at ”20/20 vision” er et dagligt udtryk for det gode syn eller udsyn i Amerikansk sprogbrug. Udtrykket stammer fra den normale synstest med bogstavstavlen, hvor afstanden i USA er 20 fod og i Danmark er 6 meter. Det betyder også i denne kontekst, at 20 måneder bliver brugt i projektfasen, men det udsyn man bør have på, er de 20 år udstyret skal være i drift efterfølgende.
Naturligt nok bruger projektlederen sit fokus på at levere projektet fungerende, til tiden og indenfor budget. Det er jo det projektlederen bliver målt på. Men måske projektperioden skulle være lidt længere og man kan måle på stabiliteten af anlægget som succeskriterie i stedet. Det er kapacitet forøgelse mere end nyt stål og elektronik, der er målet for en investering.
Men projektlederen er god til at drive projekter og ikke drift. Så en bedre løsning kunne være at dele dette ansvar for ramp up eller stabiliseringsperioden, mellem de relevante interessenter.
3 deling af ansvaret
I denne model ser jeg normalt en 3 deling af ansvaret for at udstyret/linjen/projektet forbliver effektivt i driftsperioden. De tre roller der har ansvaret er:
- Projektlederen, der skal sikre sig at de elementer der er en del af projektets rammer bliver implementeret.
- Vedligeholdschefen, der skal sikre at der er resurser og viden til rådighed i projektet og i driftsperioden.
- Projektejeren, der skal sikre at de overordnede rammer er på plads og har godkendt resursetrækket.
Muligheden for succes med projektet bliver reduceret hvis disse tre roller ikke samarbejder og bliver enige om:
- Udveksling af resurser og viden i projektet
- En plan for overlevering
- Støtten i ramp-up perioden
Projektlederens ansvar
Der er i en projektmodel områder, der dækker ting der skal være på plads i forhold til et specifikt emne. Dette kunne være maskinsikkerhed, eller øvrige EHS relaterede emner. Ligeledes bør der også være emner der relatere til godt vedligehold efterfølgende. Dette berører ting, der skal være på plads inden opstart, og emner der skal aftales inden men forløber til efter overlevering til driften. Det er i alle tilfælde sikkert, at det skal være på plads og godkendt inden en handover kan finde sted.
Som nævnt i starten af dette kapitel, så er noget af det der giver de fleste udfordringer i driften manglende eller forkert dokumentation. Så en ting der absolut bør være på plads inden man sætter udstyr i drift, er den korrekte dokumentation. Der er regler og love for dele af denne dokumentation er en del af pakken. Udfordringen er, at det skal naturligvis være den dokumentationspakke der er aftalt i projektet forinden, der skal være på plads. Så det være sig ’PID’er’ og øvrige tegninger. O&M manualer, styklister med mere.
Et lille huskeråd her er: at leverandøren leverer den dokumentation du har specificeret. De kan, med stor sandsynlighed, levere alt hvad du spørger efter, om bare du er villig til at betale. Så husk at lave specifikationer på dokumentation inden du sender projektet i udbud. Yderligere dokumentation kan blive relativt dyrt og tidskrævende, når man kommer til den sidste del af projektet.
En stor del af projektlederens ansvar er naturligvis at holde budgettet for projektet, og derigennem også sikre, at resurser til projektet er fastsat korrekt igennem projektet. Dette gælder også for viden og teknisk support i projektet. Undersøgelser har vist at op imod 40% af vedligeholdsafdelingens resurser bliver brugt i andre afdelinger. Deriblandt i projekter. Vedligehold skal være en del af et projekt, endda en stor del. Men der er også et behov for at vedligeholdsafdelingen kan planlægge sine resurser. Derfor må projektlederen indregne og betale for vedligeholdsresurser til projektet. I specifikations faser, i risikovurderinger, i test faser og naturligvis til træning og oplæring i nye processer og nyt udstyr.
En sidste ting jeg vil tage med, er et emne som ofte er genstand for meget ’tovtrækkeri’ og diskussion ved afslutningen og overleveringen af et projekt. Nogen kalder det en mangelliste, nogen en punch liste. I alle tilfælde så er det baggrund for megen bøvl. Så denne liste skal projektlederen og vedligeholdschefen sikre sig er afklaret inden den formelle overlevering kan finde sted. Denne skal indeholde de punkter der skal rettes, og ikke mindst hvem har ansvaret og hvem der betaler.
Undgår man så uenigheder efter overlevering?
Nej nok ikke, men ved at lave en aftale om tingene i ”fredstid” har man et fælles udgangspunkt at snakke ud fra, og dette kan hjælpe en hel del i ”krigstid”.
Vedligeholdschefens ansvar
En af de udfordringer man oftest ser når et nyt udstyr er sat i drift, er manglen på vedligehold og reservedele. Måske findes der nok en leverandørs anbefaling på hvad der bør være af vedligehold og dele, men som vi har været inde på kan dette ikke være tilstrækkeligt. En udfordring er, at disse anbefalinger om de skulle bruges, jo er at finde i en O&M manual. For det skal virke så må det være på plads i CMMS, og for at det giver mening i CMMS skal der registreres et hierarki for udstyret, nye reservedele skal registreres og der må laves en vedligeholdsplan. Jeg anbefaler at man bruger metodikken fra Den Gode Vedligeholdsplan til dette.
Dette koster en del resurser og det er derfor vedligeholdschefens ansvar at der er og bliver leveret resurser til disse opgaver. Der skal også være allokeret plads og struktur til reservedele, så man ikke ender med ”en palle i hjørnet”.
Sidst men ikke mindst så må der være en struktur på plads til at registrere fejl og nedbrud. Overvej om der i opstartsfasen skal være yderligere resurser allokeret både til registrering, men også til SPS og til udbedring. Dette kan man også kalde en hypercare periode. Da resurser fra projektet har stor indsigt i opbygningen, kan de med fordel inddrages i dette, men jeg anbefaler at det formelle ansvar ligger ved vedligeholdsafdelingen, da det er dem der har fået overdraget udstyret.
Projektejerens ansvar
Som nævnt allerede et par gange i det foregående så er behovet for resurser afgørende for at kunne lave et godt overleveret projekt med den viden der skal til. Derfor er det vigtigt at projektejeren også frigiver disse resurser og er ambassadør for ”20/20 vision”- modellen, hvis det skal lykkedes.
Derudover er viden fra driften og især viden om det nye udstyrs kritikalitet vigtig for hvilket et vedligeholdssetup man behøver efter overlevering og opstart. Dette er grundlaget for at forstå den operative kontekst. Et karikeret eksempel på dette kunne være som dette: At man regner med at skulle have en genetableringstid på max. 4 timer ved nedbrud, og man derfor sætter resurser af til dette. Men fra fabriksledelsen er denne reaktionstid kun et behov i dagtimerne og ikke i weekenden.
Det lyder måske som noget man bare kan snakke om, men desværre sker det at man ikke får gjort det og derved, i bedste fald, har alt for meget vedligehold, og i værste fald, slet ikke nok.
Anbefalingen er at man får lavet en Service Level Agreement (SLA), så man er enige om hvilken ”service aftale” man har og ønsker. Det er Projektejerens ansvar at definere dette for vedligeholdschefen.
I dette kapitel er der beskrevet nogle af de elementer der bør tages i betragtning ved et projekt. Der er her set meget overfladisk på emnerne, og der er også emner her der vil være for meget i forhold til det projekt du lige har for hånden. Derfor er det individuelt hvad der bør inkluderes i det enkelte projekt, men man bør vurdere alle emnerne.
Taking over og Handover
En af de udfordringer, der opstår i et større teknisk projekt, er gappet mellem Taking over og handover. Disse to begreber er i denne kontekst rettet mod overleveringen af projektet. Taking over er den proces hvor der juridisk set sker en overlevering af ejerskabet fra leverandørvirksomheden til projektledelsen. Handover er derimod processen hvor projektet overleveres til driften fra projektet.
Der vil være en tidsperiode imellem den ene og den næste fase, men der er elementer som man ikke vil kunne påvirke hvis man ikke overlapper disse perioder eller har sikret aftaler i forvejen. Et godt eksempel på dette er dokumentationspakken. Har projektledelsen godskrevet for denne inden driften godkender denne i forbindelse med ’Taking over’, så kan det blive meget besværligt at få rettet op på dette efterfølgende eller som nævnt før, relativt dyrt. Igen en god grund til at arbejde rettidigt og på tværs af organisationen.
At styrke samarbejdet mellem vedligehold og ingeniørerne kan i nogle organisationer virkelig være en lang kamp, men resultaterne afspejler det. Så start allerede i dag med at forbedre dette samarbejde.
[1] Data fra undersøgelsen er fra Artiklen ”Maintenance is not really the problem” fra Uptime magazine aug/sep 2016
Stenderup Pedersen 