Løbende forbedringer er et mindset og en kultur der skal opbygges. En kultur kommer ikke første gang man taler om det, men ved at kontinuerligt at have fokus og skabe engagement. Jeg vil prøve at komme med bud på hvordan man kan skabe en CI-kultur.
En kultur mere end et værktøj
Løbende forbedringer, Kaizen, CI og så videre. Kært barn har mange navne. ligesom de øvrige punkter i dette niveau udspringer de af Lean og Toyota Production System (TPS). At have en lærende organisation er et af de hemmelige våben for Toyota. En lærende organisation, der hele tiden bliver bedre og forbedrer sig. Dette er i TPS det 14. og sidste princip. Det hører sammen med filosofien om Hansei, tanken om at forbedre sig ved refleksion.
Kaizen er også som nævnt i sidste kapitel omkring arbejdsinstruktioner, og er meget tæt forbundet med princip nr. 6 om standarder. Faktisk er standardiserede og stabile processer en forudsætning for at man kan forbedre sig. En del at de løbende forbedringer er også at lære af sine fejl, og det linker meget fint op til det næste kapitel omkring SPS – Struktureret Problemløsning.
Fejl er en mulighed for læring
Når man vil skabe en kultur, er det vigtigt at udstråle de rigtige værdier. Alt for ofte bliver fejl og nedbrud til et spørgsmål om skyld. Men… Det er ikke personen eller afdelingen der er skyld i det der er sket. Det er processen der har fejlet. Det er endnu en grund til at standarder er så vigtigt i TPS. For det første man spørger til når man har en fejl er: ”blev standarden fulgt?”
Når der sker fejl og det vil der altid gøre, så er det vigtigt at adressere processen og finde årsagen frem for personen eller lokaliteten. Det er en mulighed for at blive klogere på processen, hvordan fejl kan opstå, og i særdeleshed er det en mulighed for at blive bedre. Derfor er det Alfa og Omega at fejl er velkomne og man åbent ser det som en mulighed.
Led efter spild
Der tales normalt om de 8 store spildtyper i Lean. Oprindeligt er de blevet brugt som et værktøj til at skabe flow i produktionen. Men spildtyperne er lige så valide i forhold til en vedligeholdsorganisation. Derfor mener jeg, at ved at skabe et fokus på de 8 spildtyper og lede efter dem, kan det skabe stor værdi i det daglige vedligeholdsarbejde. Herunder vil jeg nævne de 8 spildtyper og sætte et par eksempler på i daglige arbejde.
Jeg kender huskereglen: TIM WOOD(S), så det er den jeg vil bruge her, men rækkefølgen er for så vidt underordnet. Hvis du vil lære videre om spildtyper kan du søge efter: Muda, Taiichi Ohno eller TIM WOODS.
Transportation (Transport) Unødig transport af ting.
Hvad hvis de normalt brugte dele var tæt på maskinen? Eller endnu bedre, hvad nu hvis man kun besøgte maskinen præventivt og man vidste hvad man skulle gøre og derfor også havde de dele med man skulle bruge.
Inventory (lagerbeholdning) Har man for meget på lager, kan man minimere lagerbeholdningen.
I et vedligeholdsperspektiv kan vi genbruge eksemplet fra før, for hvis vi har et præventivt vedligehold på udstyret, så behøver vi ikke lagerplads til dele som vi ikke har en risiko for bryder ned. Vi kan derimod få delen på dagen vi udfører arbejdet (optimalt set).
Motion (unødig bevægelse). Kan man finde andre mønstre at bevæge sig på, andre veje at gå, således man spare tid og energi.
Der er et ret åbenlyst eksempel fra vedligehold omkring dette. Det er når man går frem og tilbage fra et nedbrud. For først skal man ud og se hvad der er hændt og så skal man tilbage og hente reservedele eller dokumentation og så videre. Det ville man ikke skulle gøre ved forebyggende arbejde.
Waiting (ventetid) Vente på dele, medarbejdere eller udstyret.
Dette rammer vedligehold fra begge sider af produktionen. Først og fremmest kan der opstå spild ved at vores udstyr står stille. Det betyder der opstår ventetid i vores produktion. På den anden side kan man i vedligeholdet også opleve ventetid, fordi man venter på frigivelse af en maskine eller venter på reservedele. På en maskine der er brudt ned, rammer dette det bredere og flere.
Overprocessing (overprocessering) Gøre ting der ikke er nødvendige eller leder til ekstra arbejde.
Jeg er sikker på at vi alle har lavet opgaver som har resulteret i at vi måtte lave noget af det igen. Jeg har i hvert fald. Det sker da også tit jævnfør statistikken, da man oplever op i mod 50% genbearbejdninger efter vedligehold. Ofte fordi man har overprocesseret eller gjort unødvendige ting.
Overproduction (overproduktion) Igen handler det om at gøre ting der ikke er nødvendige. I denne kontekst er det også det vi vil kalde overvedligehold.
Vi udskifter pakninger, impelleren eller sugekopper, der overhovedet ikke er noget galt med. Som nævnt ovenfor så har man til gengæld en risiko for at introducere fejl og nye nedbrud i processen. Derfor er det vigtigt at holde øje med om man gør for meget vedligehold på sit udstyr. For det er spild af tid og resurser.
Defects (fejl produktion) Man laver det forkerte.
Dette gælder både i forhold til produktionen, at man sikrer, at maskinen laver det rigtige produkt i den rigtige kvalitet. Men selvfølgelig også fra vedligeholdsside, at man laver det rigtige vedligehold. Ikke som ovenfor i over proces/produktion hvor man gør for meget, men at man laver fejl, og ikke vedligeholder det korrekte eller ikke gør det godt nok.
Skills (underudnyttet potentiale) Dette betyder både at man ikke får det fulde potentiale ud af sine medarbejdere grundet mangel på engagement, men det betyder også at viden og gode idéer går tabt.
I en kontekst med vedligehold så synes jeg det er særligt udtalt. Alt for mange måder at gøre tingene bedre på, fif og forbedringer havner i teknikernes lille sorte lommebog, og ender med at gå med ud af porten en dag.
Ved at kende til disse 8 spildtyper og snakke om dem, så leder man også efter dem i det daglige og har muligheden for at aktivt arbejde med dem.
Struktur skaber kultur
Det lyder måske lidt som noget brugt i et regime, men det er nu ment meget mere stilfærdigt. Ved at sætte faste rammer op omkring sin måde at arbejde med løbende forbedringer på, så kommer også hurtigere hen til et punkt hvor idéerne og tankesættet er en integreret del af hverdagen. Derudover så gælder også den ’gamle sang’ at: ”hvad man vander vokser” eller med andre ord, det man fokuserer på forbedres.
En god struktur hvor man mødes med faste intervaller er et rigtig godt sted at starte. Hav en tavle der fortæller om hvilke idéer der er på vej og hvilke der er i gang, og hav måltal for processen. Der findes mange gode måder at sætte sine tavler op på. Så undersøg selv hvad der virker bedst for jer. Jeg anbefaler at man gør det nemt og overskueligt. Eksempelvis kan man udforme den således: Til venstre har man nye idéer og prioritering af disse. Til højre har man sit PDCA-hjul til de opgaver i gang. Og i periferien af tavlen har man muligheden for administration af gennemførte forbedringer, nye indkomne og synlige måltal. Jeg har vist et simpelt eksempel her, men prøv at søge det frem der virker for dig, og hvis det er noget i bruger i virksomheden i forvejen så brug hellere det, end at opfinde nyt.
Alle Idéer er gode idéer
Der findes flere skoler inden for hvad omfanget skal være for CI. Så dette er min holdning og hvad der har givet bedst mening for mig. Alle idéer er gode idéer, men da vi bruger noget tid på tavlen på at prioriterer dem, så er der nogle idéer der er bedre end andre. Men hvilke idéer kan vi tage med er det der skiller vandene. Nogen holder sig til at det er procesforbedringer man skal holde sig til på CI-tavlen.
Jeg mener at alle forbedringer bør komme med. Energiforbedringer, arbejdsmiljøforbedringer og sikkerhed og miljøforbedringer. Alle er lige så valide, som forbedringer af processen, måske endda vigtigere.
I større organisationer kan det også være en udfordring at tildele ejerskab for en forbedring. TPS-princippet fortæller at den, der finder på en forbedring, også er ejer og bør løbe med den. Men hvem kan så ”bogføre” fortjenesten af forbedringen? den afdeling der har fundet på den eller den afdeling der får fortjenesten. For så vidt er det jo ligegyldigt, men ikke når man arbejder performance baseret og med måltal for forbedringer. Så sørg for at have disse forudsætninger på plads inden I starter.
Kaizen, Løbende forbedringer eller CI bliver i høj grad karakteriseret som de små projekter vi gør for at forbedre en proces og derved sparre nogle resurser i form af penge eller arbejde. Men det er i høj grad også muligheden for at forbedre sig når der er sket fejl. For fejl er netop det. En mulighed for at forbedre sig. Det kan du læse om i næste uge.
Stenderup Pedersen 