#32 – Arbejdsinstruktioner

Ligesom det er vigtigt at have en plan for vores vedligehold, der fortæller hvad og hvornår vi skal udføre opgaven, er det lige så vigtigt at have en standard, der fortæller hvordan det skal gøres. Standarder og procedure har ofte fået et begrænsende prædikat på sig. Men det vil jeg gerne prøve at modargumenter sammen med mine ”venner” Henry Ford, Masaaki Imai og Taiichi Ohno

Standarden er udgangspunktet for forbedringer

Procedure, standarder, arbejdsinstruktioner bliver ofte set på med skepsis eller som en begrænsning for kreativitet eller innovation. Faktisk vil jeg mene at det er lige omvendt. Standarder er en forudsætning for forbedringer. Det mente Henry Ford også i 1926 og jeg vil sige at hans formulering stadig forklare det til fulde:

”Dagens Standardisering, er fundamentet på hvilket morgendagens forbedringer bygger. Hvis du tænker standardisering som den bedste viden vi har i dag, men vi ønsker at forbedre – så er du godt på vej. Men tænker du den som begrænsende så stopper processen her”

oversat fra The Toyota Way af Jeff Liker

Hele tanken om standardiseret arbejde er en grundtanke i Lean og Toyota Production System (TPS), og det har sit eget princip. Princip nummer 6, for at være specifik. Det er en forudsætning for flere centrale tanker i lean, så jeg vil påstå at det er en hjørnesten i Lean. Først og fremmest er det en forudsætning for tanken om løbende forbedringer ”Kaizen”. Dernæst er det en kritisk funktion for at kunne beholde viden i virksomheden, som er en af de 8 spildtyper (muda). Og til sidst vil jeg nævne at have en standardiseret og stabil proces er udgangspunktet for tanken om flow og pull produktion. I forhold til vedligehold vil dette nok nærmere være muligheden for at planlægge og være proaktiv, der er gevinsten.

For lige at komme tilbage til postulatet, at standarder er forudsætningen for forbedringer, så forklarede Masaaki Imai det således i hans bog omkring løbende forbedringer, som slet og ret hedder, Kaizen:

”Det er umuligt at forbedre på en proces før den er standardiseret. Hvis processen er svingende i sin udførsel, så ville et forbedringstiltag bare være endnu en variation i udførslen og vil blive ignoreret. Man må først standardisere og stabilisere en proces før løbende forbedringer er muligt” 

Jeg vil også tilføje til dette, at det heller ikke er muligt at måle gevinsten på forbedringen hvis ikke det udspringer af en stabil og kendt tilstand.

Jeg har tidligere nævnt, at det nødvendigt at kende sit udgangspunkt, for at kunne sætte sin ”kurs” til sit mål. Det gælder i strategi som i denne situation. Du bliver nød til at vide hvad du laver nu før du kan forbedre.

Arbejdsinstruktioner i vedligehold

Det er en klassisk slutning herefter at konkludere, at standarder ikke er noget for mig, da det jo er noget for operatører i fremstillingsvirksomheder. Men Toyota og mange andre bruger det alle steder i organisationen. I administrationen, på ledelsesgangen og derfor naturligvis også i Vedligeholdsafdelingen.

Særligt for vedligehold

Der er dog nogle særlige ting man bør være opmærksom på i forhold til vedligeholdsopgaver, som måske ikke altid er relevant i andre funktioner.

Lange instruktioner

Ofte indeholder arbejdsbeskrivelser i vedligeholdssystemet mange opgaver, der skal udføres ved et eksempelvis et 6 md. Service. Derfor er det vigtigt at påpege at det vil være den optimale løsning at lave beskrivelsen på den enkelte opgave. Det kan f.eks. være udskiftning af et oliefilter. Derfor kan det også anbefales at arbejdsinstruktionen ikke ligger i CMMS men der refereres til dem i opgaven. Dette gør det også nemmere at rette og forbedre opgaven uden at skulle rette flere steder.

Igen vil dette ikke løse alle vores behov for instruktioner. Da nogen opgaver vitterligt er lange og komplekse. Anbefalingen her, er at man fokuserer på at dele opgaven op i naturlige flow. Eksempelvis kunne det være at man kan beskrive adskillelsen i et flow, selve opgaven i et andet og samlingen i en 3. Det lyder måske som yderligere kompleksitet, men resultatet kan være en besparelse, da man kan genbruge første og sidste sektion til andre tilsvarende opgaver på samme udstyr.

Kendte instruktioner

Det er et krav, at der til CE mærkede maskiner skal være en vedligeholdsinstruktion, som del af dokumentationen. Det er yderligere meget normalt at det er denne der er brugt som arbejdsbeskrivelse i CMMS. Udfordringen her kan være, at instruktionen er lavet til en generisk maskine og ikke til udstyret i din produktion. Der er ofte viden og specifikke udfordringer der skal inddrages i egne instruktioner. Særligt er det vigtigt at man er meget specifik omkring reservedele, da man ikke ønsker at blive mere i tvivl, end oplyst, af en instruktion.

Jeg anbefaler, at man kun bruger de dele af instruktionen som er relevante i forhold til din applikation eller operative kontekst. Du bør sikre dig at du har beskrevet det rigtige værktøj, værnemidler, de korrekte reservedele og forbrugsvare.  

Entydige og ens instruktioner

Endnu god grund til at lave og have sine egne instruktioner er entydigheden. Med det mener jeg at man bør have et ens visuelt udtryk på sine jobkort, så man hurtigt kan danne sig et overblik over opgaven. Derudover bør man have de samme formuleringer på sine instruktioner således at fremgangsmåden er nem og ligetil. Sidst, men bestemt ikke mindst, bør definitioner på opgaver være faste, så det er klart hvad omfanget af opgaven er. Alt for ofte står der tvetydige ting i en arbejdsbeskrivelse, som kan og vil blive tolket som det passer ind.

Et godt eksempel på dette er frasen: Kontrollér eller inspicer XXX (del f.eks: pumpe, ventil el lign). I den ene yderlighed er pumpen blevet skilt ad og alle dele er inspiceret og pumpen er samlet igen. I den anden ’grøft’ er pumpen kigget på imens den er i drift. Ret beset er der ingen af de to inspektioner der rigtige eller forkerte, da det rigtige ikke er specificeret. Så sørg for at have klare definitioner på jobkort og instruktioner. Det kan være en fordel at have en procedure med definitionerne i et klart sprog, således de kan bruges igen, igen og igen. Det betyder samtidig også at man når man ser det ved præcis hvad det betyder.

Det var en introduktion til fundamentet for en stabil og standardiseret proces. Nu har du grundlaget for at bygge en forbedringskultur på. Det kan du læse om på bloggen i næste uge. Du kan også hente bogen i dag og læse videre. Lige her!