Hvordan ser din organisation ud og hvem gør hvad?!
Gør det du er god til
Organisationen af en vedligeholdsafdeling skal afspejle den opgave man skal udføre. Det er derfor vigtigt, at man først definere hvad opgaven går ud på og omfanget af den. Det er efter min erfaring en af de ting, der oftest gør livet som leder i en teknisk organisation mere anstrængende end det burde være.
For jeg tror mange vedligeholdsfolk ville kende til begrebet ”The department of everything”, altså ”afdelingen for alting”. For du har sikkert hørt en eller flere af disse fraser: Kan i ikke lige: rydde sne, sætte banner op, lave min pc, kigge på opvaskemaskinen, finde en ny kompressor, hjælpe med at installere det her nye og hjælpe med omstilling og så videre… Faktisk er der lavet analyser, der viser at 40% af afdelingens resurser bliver brugt uden for afdelingen.
Derfor fokuser på opgaven! Normalt er det produktionsvedligehold. Altså sikre at produktionen altid er klar til drift. I alle produktioner er der noget der gør netop denne produktion speciel og noget der giver særlig værdi at være god til. Så sikre jer at I er gode til det. Resten kan man overveje om man kan få nogen til at hjælpe sig med, gennem servicekontrakter og aftaler.
Hvem kan hvad?
Når man nu har på plads hvad arbejdsopgaven for afdelingen er, så kan man se på hvilke kompetencer man skal bruge. Man kan vælge at dele det op i særlige maskiner, der kræver særligt kendskab, eller afdelinger. Man kan også dele det op i særlige funktionsområder såsom mekanisk, automatik, vandanlæg, damp eller støttefunktioner. For bare at nævne nogen. I alle tilfælde er det vigtigt at de dækker de opgaver der udføres. Så kan man begynde at sætte roller ind, se hvor man kan klare opgaven og hvor man eventuelt mangler kompetencer.
Hvem gør hvad?
Man kan også spørge sig selv, hvad de enkelte medarbejdere gør. For det er meget populært, at man i danske virksomheder skal være selvhjulpen og selvorganiseret. I en vedligeholdsorganisation eksempelvis skal alle selv planlægge deres arbejde, udføre, bestille reservedele, registrere opgaven og lave en indkøbsordre i ERP-systemet. Men… Er det helt ærligt den bedste udnyttelse af vores kapabiliteter og resurser? Vi har stadig en god andel af medarbejdere som er virkelig dygtige til at bruge deres hænder og problemløse på mekanisk udstyr. Måske har de haft lidt svære ved at lære at læse og skrive og det vi sætter dem til hele dagen. Kunne man med fordel organisere sig således at de medarbejdere, der er særligt skrappe til struktur, IT og dokumentation, fik en rolle hvor de skulle forholde sig til og støtte de øvrige i at komme hurtigt videre med hands-on opgaverne. Rollen som værkfører bliver tit negligeret, men kunne i en vedligeholdsafdeling skabe stor værdi. Derudover bør man have støttefunktioner til CMMS og til reservedelehåndtering, således det kun er de medarbejdere med de kompetencer der varetager denne funktion.
Central eller decentral organisation
Der findes flere måder at organisere sit vedligehold på, jeg vil slå ned på to tanker indenfor dette. Det centrale og det decentrale setup. Personligt har jeg ingen præferencer for det ene eller det andet, men man skal være opmærksom på fordelene og ulemperne i de forskellige setup.
Den centrale vedligeholdsorganisation er et samlet team med udgangspunkt i vedligehold. Det vil altså sige, at det er fagligheden der binder denne funktion sammen. Det er på tværs af produkter, værdikæder og maskiner. Når man har en central organisation i større virksomheder, er det også normalt at støtte funktioner ligger i denne afdeling. Den klare fordel ved denne organisering er fagligheden. Her vil man kunne tale vedligehold med ”ligesindede”. Man vil have fokus på at optimere vedligeholdet. Også selvom man udfører meget forskelligartede opgaver. Dette kunne f.eks. være pakkemaskiner og procesudstyr i det samme hus. Derudover er der også forsyningerne, såsom damp, køl, luft og ventilation. En af de støttefunktioner der kan ligge i den centrale organisation, er driften af vedligeholdssystemet.
I den decentrale organisation er rollen som vedligeholder lagt ud på det enkelte produktionsafsnit eller maskine. Her ligger den formelle ledelse ved lederen på maskinen eller produktionsafdelingen. Dette gør at fokus mere er på produktet og produktionsplanen. Det betyder oftest også at vedligeholdsteknikeren er tættere på maskinen hvis noget går galt. Som regel betyder det også at der er afstand til de ligesindede på andre maskiner og i andre afdelinger. Det kan også betyde at den direkte leder ikke er faglig indenfor emnet.
I begge modeller er det vigtigt at man har et fokus på roller og ansvar. Først og fremmest så man ikke får skabt lommer uden dækning og mulighed for misforståelser. Et godt eksempel på dette er ansvaret for forsyninger og hvornår ansvaret overgår fra den ene afdeling til den næste. Alle afdelinger og medarbejdere er fokuseret på at få maskiner til at levere, men i en hverdag hvor man er presset på resurser så er der opgaver man gerne vil ”slippe ud af”. Derfor er det vigtigt at ansvar bliver fordelt frem til den sidste ventil, ellers vil der blive en tvist herom.
![]()
Kompetence matrix
For at skabe et overblik og vise hvor der er ’huller i osten’ i forhold til kompetencer i din organisation så er et særdeles stærkt værktøj: kompetencematrixen.
Dette værktøj viser den enkelte medarbejders kompetencer på den måde, som I har valgt at dele det op på i din afdeling. Så kan man meget simpelt se hvor kompetencerne er dækket og hvor der bør sættes ind. Det er også et stærkt værktøj til at vise en potentiel risiko for tab af kritiske kompetencer. Når man har dette overblik, har man også muligheden for at lave en plan for hvordan man skal træne og oparbejde disse kompetencer.
Som også nævnt i blog indlæg #22 ”Hvorfor have en strategi for vedligehold” så er organisationen eller ’netværket’ en del af hjørnestenene for strategiudviklingen. Følg linket og læs mere eller hent bogen!
Stenderup Pedersen 