’Brandslukkere’ vs. Brandmænd

En klassisk sammenligning for vedligeholdsafdelinger er den til et brandvæsen. Vedligeholdere eller reparatørerne er dem der kommer ud ”når det brænder” og redder dagen. Sammenligningen er urimelig synes jeg. For det er rigtigt at ligesom en brandmand bruger vedligeholdsafdelingen mange resurser på at reagere på hændelser, det sker alt for tit i min optik.

Heldigvis er ’rigtige’ brande ikke så hyppige som de har været. En statistik fra Forsikring og Pension viser at i perioden fra 2011 til 2021 er antal brandskader indmeldt faldet fra 77.884 til 41.691. Et fald på cirka 46%. Og det er her jeg synes at det er uretfærdigt overfor brandvæsnet at lave denne sammenligning. For har vi set en halvering i reaktive opgaver i vedligehold over de sidste ti år? Jeg kender ikke tallet overordnet men mit gæt vil være nej!

 Hvordan ser det ud i din vedligeholdsafdeling?

Hvorfor opstår denne sammenligning mellem vedligehold og brandslukkere?

Oftest nok fordi vi lever i et miljø hvor vi bliver overrasket over at vores udstyr bryder ned, når vi skal bruge det. Ja, selvfølgelig lige der hvor vi skal bruge det allermest. Og så er det jo heldigt at vi har en mand (M/K) der ”lige kan få det op at køre igen”.

Er det rimeligt at sammenligne disse faggrupper? Når den ene har påvist en reduktion i reaktive opgaver på næsten 50%? Og det er selvfølgelig heller ikke rimeligt at sammenligne det én til én og det er heller ikke det der er interessant her. Det der er det spændende her er: hvad har man gjort for at nedbringe brandskader med halvdelen?

Brandvæsnet arbejder løbende på at forebygge brande og ikke mindst mindske konsekvensen af brande. F.eks. Så havde Hovedstadens beredskab flere forebyggende brandsyn end reelle alarmer i 2021. Dette kunne læses i Deres årsrapport fra 2021 hvor der blandt andet også er et tema om deres Forebyggelses strategi helt frem til 2028. Denne med klare indsatsområder til hvordan man skal samarbejde med borgere og andre offentlige kollegaer for at nedsætte risikoen for brand og mindske konsekvensen. Dette indebærer også deres brandsyn hvor der løbende foregår risikovurderinger på deres anerkendte største risici og en masse træning således at borgeren selv kan spotte og mitigere risikoen. 

Selvom brandvæsnet gør en stor del i at forebygge brande, så er der også mange andre i gang med at forhindre brande. Andre offentlige instanser der sikrer love og forordninger således at nye byggematerialer eksempelvis har minimeret risikoen for brandudvikling. Derudover arbejder mange private virksomheder med brandbekæmpelsesmetoder og en del med teknologi for at detektere faren når den opstår. Sidst, men ikke mindst, er der nogen der har øje for omkostningerne, da deres forretning afhænger af det. Det er forsikringsbranchen, der også har leveret tal til den ovenstående statistik.

Pointen er her, at brandfolk ikke har lyst til at slukke brande, de vil langt hellere forebygge dem. Så derfor er det urimeligt at sammenligne brandvæsnet med vedligeholdere.

Hvorfor er det så at vi i vedligehold stadig arbejder så meget reaktivt?

Jeg har tre mulige årsager til det er således. Jeg nævner dem her og vil efterfølgende prøve at folde dem lidt ud.

1. Det første er anerkendelse. Vi arbejder på det vi anerkendes for. Vi får sjældent et tak for at stoppe en maskine der kører for at lave vedligehold…
2. Brande har næsten altid en stor konsekvens. Den reelle omkostning ved reaktivt vedligehold er skjult. Vi er ikke beviste om; det fulde potentiale, og omkostningerne er skjult i flere afdelinger og over tid.
3. Vedligeholdsafdelinger er ikke reklameafdelinger. De skilter sjældent med hvad de opnår og kompleksiteten af deres opgaver.  

Den første og måske mest klassiske konklusion er, at når man får anerkendelse for at løse problemer når de opstår, ja så er det sådan man prioritere sit arbejde.

Eksempelvis; Forestil dig du er en vedligeholdstekniker, der kommer ud til en opgave hvor vigtigt eller måske en endda kritisk udstyr står stille, får mandat til ”at få det til at køre igen”. Det betyder måske at regler og retningslinjer kan ses igennem fingre med for at løse opgaven. Der bliver heller ikke talt til at ”gøre det rigtige” og løse hovedårsagen til problemet. Vi skal bare i gang igen! Det gør jo dette job ”meget” nemmere. Og når man har fået gang i det igen så så får man tilmed ros af sine kollegaer og afdelingens chef. Hvis det virkelig er kritisk så står der måske også en eller flere fra ledelsen og bifalder resultatet.

Den anden vej rundt kommer du en morgen på job. Du klikker ind i Vedligeholdssystemet, ser dagens opgave tildelt dig. ’6 måneders eftersyn’ af udstyret. Du printer arbejdsinstruktionen ud, der er sikkerhedsforanstaltninger du skal sikre først. Du søger og henter reservedele. Du finder værktøj. Og du er nu helt klar, selvom du synes der godt nok var meget administrativt arbejde inden.

Selvom dine kollegaer ved maskinen er velvidne om at der skal udføres vedligehold. Der er afsat resurser til at hjælpe dig. En har fået fri, da det lige kunne passe ind og de øvrige hjælper med på andre linjer eller laver forbedringsopgaver. ”Alt spiller!” Dog er det første du hører fra dem at: ”Skal i lave vedligehold igen? Kan i ikke lave det i weekenden? Chefen var godt nok træt af, at der skulle vedligehold nu, vi har prøvet at få det flyttet”. Ok, det var måske lige sat på spidsen. Og det er måske heller ikke på hver opgave man hører alle disse kommentarer. Men forestil dig et job hvor du hver uge bliver mindet om at du er til besvær… kontra livet som superhelt der får at vide: ”du gør virkelig en forskel” ” Godt klaret, vi kunne have tabt mange penge på denne ordre” ”hold op! Du kan virkelig noget med dine hænder”.

Hvad ville du vælge?

Manglende konsekvens

Brande har næsten altid en stor konsekvens. I føromtalte årsrapport fra Hovedstadens beredskab nævnes eksempelvis at ¼ af de virksomheder der har været udsat for en brand ikke overlever som virksomhed. Dertil skal tillægges at de personlige konsekvenser ved selv en mindre brand er meget høje.

For at sætte det lidt i perspektiv, så kender jeg en familie, som op til Jul, havde siddet i køkkenet og hygget. Der var brød, kaffe og kakao til ungerne. Der var lys i vinduet fra pigernes hjemmelavede juledekorationer. Dagens mission var årets julegaveindkøb. Så inden længe var hele familien ’pakket’ i bilen og på vej til byen. Alt var fryd og gammen. Et par timer senere ruller de ind på gårdspladsen igen. Da de stiger ud af bilen, kan de hører brandalarmen! De skynder sig hen til døren, åbner og stor sort sky vælter ud ad døren. Heldigvis sammen med familiens hund, der efter nogle dage ved dyrlæge havde det godt igen.

Det har været en ’lille’ brand. Den er selv gået ud. Den har haft fat i vindueskarmen og vinduet. Der er lidt af loftspladerne, der er brændt og spisebord og stole er meget medtaget af branden. Denne ’lille’ brand har givet stresset familie, og børn med traumer. Et brandramt hus er meget uhyggeligt. Ja alt er mørkt i hele huset og meget lidt lys kommer igennem de tilsodede vinduer. De materielle skader ruller på i hele huset. For alt inventar skal enten generhverves eller renoveres. ALT! Og alle overflader i hele huset skal også som minimum rengøres og renoveres. En kæmpe opgave! Alt imens at dette pågår har familien ikke en base og skal genhuses i hvert fald et halvt år.

Pointen er, at brande næsten uanset størrelse har en meget høj konsekvens og jeg er meget taknemlig for at vores brandvæsen, forsikringsselskaber og så videre har så stort fokus på at minimere, endsige eliminere risikoen for brande.

I henhold til præmissen om at vedligeholdere er gode brandslukkere… Hvorfor gør vi ikke mere for at minimere risikoen for at lave reaktivt arbejde på vores fabrikker?

Jeg tror en del af årsagen er at vi ikke ser en lige så åbenlys konsekvens som i ovenstående eksempel omkring brande. Jeg tror så til gengæld at en del af årsagen til at vi ikke investere mere i pålidelighed, er fordi vi ikke har overblikket over den fulde omkostning for det.

Her bruger jeg bevist begrebet ordet pålidelighed, da det er mere end bare forebyggende vedligeholdsopgaver jeg taler til. Det har stor indflydelse hvordan vi designer vores udstyr, hvordan vi drifter vores udstyr, naturligvis hvordan vi vedligeholder det og hvor lang tid vi får det til at holde.

Så når vi taler om omkostninger til vedligehold eller reparationer er det jo ikke kun de omkostninger, der kommer fra eksempelvis reservedele og til reparatøren. Tager vi i lige så høj grad omkostninger til den tabte produktion, altså effektivitet på udstyret, og omkostninger til de tab vi har for at producere scrap? Det koster jo timer på udstyret, men ingen værdi. Desto bedre vi passer på udstyret desto længere holder det, så her er der også en omkostning i forhold til det jeg ville kalde den ”reelle afskrivning”.

Disse førnævnte omkostninger, er omkostninger der er ret direkte og er forholdsmæssigt nemme at se sig ud af. Men har vi husket at tænke på, at hver gang vi har uplanlagt nedbrud, så ændrer produktionsplanen sig og det vil koste resurser at tilpasse den? Har vi tænkt på at dette måske leder til en omstilling af produktionen og derfor koster resurser for produktionen, og i nogen tilfælde direkte til vedligeholdsafdelingen (da de assisterer i omstillinger)? Hvad med at udstyr ikke performer som tiltænkt… Det vil jo kræve en investering til nyt udstyr tidligere, da kapaciteten mangler. Det vil betyde yderligere eller unødige omkostninger i udviklingsafdelingen eller ’Engineering’.

Hvorfor kan det være så svært at se disse omkostninger? Det ligger måske netop i det fokus man har. Nemlig på omkostningerne. For rationalet i at passe bedre på udstyret hvorved omkostningerne løber langsommere på, gør netop at man har en tilsvarende længere tilbagebetaling, desto færre penge man bruger.

Hvis man derimod kigger på de samlede omkostninger ud fra førnævnte potentiale, vil gevinsten hurtigt løbe på og ’businesscasen’ vil derfor se meget bedre ud.

Dette leder mig fint ind til den tredje årsag til at der ikke bliver investeret mere i vedligehold endsige pålidelighed.

Årsagen er at vedligehold ikke er gode til at forklare hvor potentialet ligger. Og måske vigtigt at påpege, at de i mange tilfælde ikke har mandatet og resurserne til at ændre på det, om end de ønskede det. Dette vil kræve en stor ”markedsføringsindsats”, som normalt ikke er rart eller vil lægge naturligt for vedligeholdsfolk flest.

Noget af det der bør tales til er, at nogle af de årsager til dårlig pålidelighed eller ikke optimalt vedligehold ikke har ’rod’ i vedligeholdsafdelingen. Nedenfor er et par eksempler;

• Udstyr bliver fejlbetjent, fejlagtigt rengjort eller udsat for accelereret nedslidning. Dette leder til yderligere vedligeholdsopgaver og flere nedbrud. Dette kan i mange tilfælde skyldes manglende mangelfuld træning af medarbejdere.
• Der kan være tale om dårlige eller ”not-fit-for-use” dele i et stykke udstyr, som leder flere stop og udskiftninger af reservedele end nødvendigt. Det skyldes manglende fokus på Life Cycle Cost (LCC) fra udviklingsprojektet eller ledelsen.
• Som nævnt tidligere kan en årsag være at man fra et planlægningsperspektiv vælger at udskyde et vedligehold. Dette kan lede til uplanlagt nedbrud der kan skabe større skader eller længerevarende nedbrud for udstyret.
• Det kan også være en suboptimering ved indkøb af materialer der leder til yderligere nedetid og evt. skader på udstyret. Her kan af erfaring nævnes: for billig emballage, for dårlig farve til mærkning eller propper til flasker. Du har sikkert et eksempel du kan sætte ind her?!

Disse 4 eksempler leder til øgede omkostninger for Produktionen og ikke mindst Vedligeholdsorganisationen, men beslutningen har sjældent været forbi disse afdelinger. Eksemplerne ovenfor kommer henholdsvis fra Produktionen, Engineering, Planlægning og indkøb. Og jeg kunne nævne endnu flere eksempler fra f.eks. kvalitetsafdelingen, produktudvikling eller topledelsen.

Pointen er, at pålidelighed er alles ansvar og ikke kun vedligeholdsafdelingens. Udfordringen med dette er, at historisk har pilen peget på vedligehold og der har ikke været resurser til at tage snakken.

Ingen pegen fingre uden noget konstruktivt.

Så hvad kan vi gøre for at sikre at vi arbejder endnu mere proaktivt og endnu mere som de brandfolk vi ynder at sammenligne os med.

Først og fremmest skal vi vide hvor vores risiko er størst. I forhold til brandsyn er der en bekendtgørelse der fortæller hvor risikoen er størst. Her SKAL der foretages et syn. Det er sig steder hvor der opholder sig mange mennesker, eller hvor folk skal sove. Derudover særlige risikobetonede virksomheder og offentlige institutioner. Se selv mere i beredskabsloven hvis dette skulle fange interesse.

Det samme kan vi jo gøre in-house. Vi kan lave risikovurdering på vores værdikæde eller på udstyr. Hvilken metode der bruges er måske ikke så vigtig. Det der giver værdi er, at man ved hvor der er en risiko. Selvfølgelig først og fremmest i forhold til sikkerhed og miljø, men dernæst bør kigges ind i forhold som kvalitet og leveringssikkerhed. Jeg selv vil bruge RCM (Reliability Centered Maintenance) metoden, da den er holistisk og tænker funktioner før maskiner, og derved også har en bredere konsekvensberegning.

Når vi så ved hvor vores ”brændpunkter” befinder sig. (undskylder det platte ordspil). Så kan vi lave ’brandsyn’ på dette udstyr. Her kan man f.eks. bruge Wilmott’s 12 trins TPM-metode, de 7 RCM-spørgsmål fra SAE JA1011 standarden eller søg yderligere inspiration og use cases på Stenderuppedersen.dk.

Hvis man bruger en TPM eller RCM-metode så får man både lavet risikovurderingen og efterfølgende ”handlingsplan” for udstyret.

Når vi i vedligeholdsafdelingen ved hvor vores risici befinder sig og hvor vores fokus bør lægge, kan vi kigge nærmere nogle udfordringer der ligger ud over vedligeholdsafdelingen. For bruger man en RCM eller TPM-metode rigtigt vil man også modtage en stor mængde observationer omkring mulige forbedringer og udfordringer. Dette kan være nogle af de før nævnte udfordringer omkring betjening af udstyret, eller dårlige materialer, eller dele af udstyret som har en accelereret udslidning fordi det ikke passer til formålet.

Her har vi muligheden for at tage hul på den ’svære samtale’ med konkrete aktionspunkter.

Til sidst, men bestemt ikke mindst, ville jeg tage hul på den største opgave for at gøre vores pålidelighed lige så vigtig, og derved give det rette investeringsfokus, som vi gør for brandbekæmpelse.

Det ville være at visualisere det reelle og samlede tab vi har ved manglende pålidelighed på vores udstyr. Ligesom for vores uheldige familie fra tidligere i artiklen, er den reelle omkostning ikke en udrykning, og dyrelægeregningen. Det er jo også økonomisk set, genetablering af huset, genhusning af familien, resurser forbrugt i forsikringsselskabet, til evaluering og sagsomkostning og meget mere. Og dertil skal der lægges de menneskelige konsekvenser i stress ved at skulle gennemgå og smide ødelagte minder ud, og børnenes tanker og udfordringer ved episoden og så videre.

Det har heldigvis ikke samme menneskelige konsekvens at have et uplanlagt nedbrud på udstyret i produktionen. Pointen her er, at når du ser en udrykning og du senere finder ud af at det ”bare” var en mindre brand, og måske tænker ”at det var da heldigt”. Så har du heller ikke tænkt over alle de afledte handlinger og konsekvenser det har bragt med sig. Det samme er jeg sikker på gør sig gældende for vores pålidelighed.

Først og fremmest er jeg virkelig taknemlig for at vores brandmyndigheder gør så stor en indsats for at forebygge fremfor at reagere. Og jeg er, selvom de konsekvenser beskrevet her i denne artikel er omfangsrige, glad for at der trods alt ikke skete mere for vores familie.

Jeg tror også på, at desto nemmere det bliver at lave rapporter på noget af al den data vi samler ind, så vil vi også se et bedre billede af vores potentialer for forbedringer. Og derved får vi også muligheden for at investere mere i pålidelighed.